Tech

'ภาวะผู้นำที่อ่อนแอ': รองประธานฝ่ายการเปลี่ยนแปลงสถานที่ทำงานทั่วโลกของ Mars Nici Bush เกี่ยวกับสิ่งที่ขับเคลื่อนรูปแบบการทำงานใหม่ที่ยืดหยุ่น

3 กันยายน 2564

โดย เจสสิก้า เดวีส์

ดาวอังคาร ธุรกิจอาหาร ขนม และการดูแลสัตว์เลี้ยงมูลค่า 4 หมื่นล้านเหรียญ เป็นบริษัทใหญ่รายล่าสุดที่ทุ่มเทอย่างเต็มที่กับรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน 135,000 คน โดย 32,000 คนอยู่ในสำนักงาน

บริษัทได้ประกาศการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญสองรูปแบบในการดำเนินการรูปแบบการดำเนินงาน: เพื่อลดการเดินทางเพื่อธุรกิจทั่วโลก และเพื่อแนะนำรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นซึ่งพนักงานสามารถจัดระเบียบปฏิทินของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาใช้เวลาครึ่งหนึ่งในสำนักงานและส่วนที่เหลือทำงานจากระยะไกล การลดการเดินทางเท่ากับเที่ยวบินน้อยลง 145,000 เที่ยวต่อปี และบินน้อยลง 144 ล้านไมล์ ตามการประมาณการของบริษัท ดาวอังคารปฏิเสธที่จะบอกว่าการประหยัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการลดการเดินทางนั้นรวมกันเป็นเท่าใด

เราได้พูดคุยกับ Nici Bush ทั่วโลก vp of Workplace Transformation at Mars ซึ่งเป็นผู้นำโมเดลใหม่ เกี่ยวกับความท้าทายในการพัฒนากลยุทธ์ดังกล่าวและคุณค่าของผู้นำที่ยอมรับความอ่อนแอในตนเองและพนักงาน ข้อความที่ตัดตอนมาได้รับการแก้ไขเพื่อความชัดเจนและการไหล

อธิบายว่าคุณพัฒนารูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นได้อย่างไร

เมื่อเราสัมภาษณ์กว่า 1,000 ผู้ร่วมงาน เราได้พูดคุยกับผู้นำระดับสูงจากรุ่น ชาติพันธุ์ สัญชาติต่างๆ และเราตระหนักว่าเราจำเป็นต้องคิดใหม่ว่างานจะเสร็จสิ้นได้อย่างไร ที่ไหน และเมื่อใด ไม่ใช่แค่ที่ไหนเท่านั้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานสูงสุด นั่นทำให้เราคิดไปไกลกว่าแค่ว่าใช้เวลาอยู่ในสำนักงานกี่วันและอยู่ที่บ้านกี่วัน ดังนั้น หากคุณเป็นคุณแม่ยังสาวที่มีลูกๆ และคุณกำลังเล่นกลลำดับความสำคัญที่แตกต่างกัน ความยืดหยุ่นในการทำงานแบบอะซิงโครนัสและไม่ถูกล็อกในการประชุมแบบ back-to-back ก็มีประโยชน์ ในทำนองเดียวกัน ถ้าคุณเป็นครอบครัวที่มีสองอาชีพเหมือนฉัน และคุณกำลังสร้างสมดุลว่าใครจะไปรับลูกเวลาคนใดคนหนึ่งกำลังเดินทาง และผู้ที่มากับพ่อแม่ตอนกลางคืนที่โรงเรียน ความยืดหยุ่นในการจัดตารางงานของคุณตามลำดับความสำคัญอื่นๆ เหล่านี้คือ มีประโยชน์. ดังนั้นเราจึงตระหนักว่ามันกว้างกว่าแค่เรื่องไฮบริด

งั้นนายก็ให้พนักงาน เลือกเมื่อพวกเขาอยู่ในสำนักงานและเมื่อพวกเขาอยู่ห่างไกล?

เราต้องการพวกเขาจริงๆ เพื่อคิดว่าพวกเขาจะผลิตผลงานได้ดีที่สุดได้อย่างไร – คิดถึงงาน พูดคุยกับทีมของพวกเขา เราได้ฝึกอบรมผู้นำและผู้จัดการให้นั่งคุยกับทีมของเราและพูดคุยถึงสิ่งที่พวกเขาต้องการทำเป็นรายบุคคลและสิ่งที่ดีที่สุดเมื่อทำเป็นทีม เป็นความสมดุลและเป็นการสนทนาระหว่างความต้องการส่วนบุคคลและของทีม เนื่องจากเรามีการกระจายอำนาจ เราจึงสามารถแบ่งออกเป็นทีมต่างๆ ได้อย่างง่ายดายพอสมควร เรากำลังดำเนินการฝึกอบรม [in] ในส่วนที่สำคัญสำหรับการรวมกลุ่ม เช่น ความลำเอียงในบริเวณใกล้เคียง

ความแตกต่างของการเดินทางครึ่งหนึ่งจะทำให้การเดินทางลดลง เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน ประสิทธิภาพ และเงินออมเหล่านั้นจะนำกลับมาลงทุนใหม่ได้อย่างไร?

เราคุ้มค่าที่จะออกไปข้างนอก สู่ตลาดท้องถิ่น ทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม เราตระหนักดีว่ามีหลายครั้งที่เราจะต้องเดินทางมาก่อน ซึ่งตอนนี้เราคิดว่าเราสามารถทำได้จริง และนั่นเป็นประโยชน์อย่างมากต่อสุขภาพและสวัสดิภาพของผู้เดินทาง การได้ทำหน้าที่ส่วนตัวโดยเปลี่ยนเขตเวลาทุกๆ สองสามวัน มันเป็นเรื่องยากสำหรับร่างกาย แต่ก็เห็นได้ชัดว่ามีความยั่งยืนด้วย เราเชื่อว่าเรายังคงสามารถให้วัฒนธรรมที่เชื่อมโยงกันได้ แต่ทำในแบบที่การเดินทางมีจุดประสงค์ และคิดให้รอบคอบจริงๆ ว่าฉันจะทำให้การเดินทางนั้นสำคัญได้อย่างไร แทนที่จะประชุมหนึ่งหรือสองวันที่ฉันต้องเดินทางไกล ฉันจะหาเวลานั่งคุยกับเพื่อนร่วมงานคนเดิมในการสนทนากลุ่มได้อย่างไร ฉันจะไปพูดคุยกับชุมชนท้องถิ่นได้อย่างไร แน่นอนว่าจะมีการประหยัดต้นทุนได้มากเช่นกัน แม้ว่าเราจะไม่เสนอราคาดังกล่าวต่อสาธารณะก็ตาม เราต้องการให้แน่ใจว่าเราได้นำบางส่วนไปลงทุนในประสบการณ์เสมือนจริงและไฮบริด [tech] ที่ทรงพลังจริงๆ

ความยากในการกลิ้งคืออะไร ออกกลยุทธ์แบบนี้?

ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่คือคุณจะจัดเตรียมกรอบการทำงานให้เพียงพอสำหรับผู้คน 32,000 คนใน 80 ประเทศในสำนักงาน 140 แห่งที่เสริมอำนาจได้อย่างไร ในเมื่อมันไม่ได้เป็นแบบเดียว การพยายามให้ความมั่นใจมากกว่าที่คุณจะทำได้เป็นเรื่องน่าดึงดูดใจเพื่อให้ทีมหรือหน่วยหนึ่งรู้สึกสงบ แต่เรารู้ว่ามีแนวโน้มที่จะสร้างสิ่งที่ทำได้ยาก เรารู้ว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราสามารถยืดหยุ่นได้ และเราสามารถมั่นใจได้ว่าภายในกรอบงานนั้นจะใช้งานได้ ไม่ว่ากระแสน้ำจะไหลลงเอยอย่างไร และคุณสามารถจินตนาการถึงการดำเนินธุรกิจระดับโลกได้ มันให้ความรู้สึกที่แตกต่างออกไปเมื่ออยู่คนละส่วนของโลกผ่านโรคระบาดนี้ ดังนั้นความท้าทายคือต้องแน่ใจว่าคุณมีกรอบการทำงานเพียงพอ และคุณพึ่งพาสิ่งนั้น — สิ่งที่คุณไม่รู้ — และเปิดกว้างและเสี่ยงกับมัน

ผู้คนจำนวนมากยังคงแบกรับความเศร้าโศกและอารมณ์อื่นๆ มากมายเมื่อพวกเขากลับมาที่สำนักงาน คุณจะจัดการมันอย่างไร?

ก่อนเกิดโรคระบาด เรามีทั้งทีมเกี่ยวกับสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี ดังนั้นเราจึงมีโครงสร้างการสนับสนุน ซึ่งผู้ร่วมงานสามารถเข้าถึงความช่วยเหลือและคำแนะนำฟรีเกี่ยวกับวิธีจัดการกับปัญหาสุขภาพส่วนบุคคลและเรื่องของครอบครัว หากพวกเขากำลังเผชิญกับความเหนื่อยล้าทางจิตใจ ภาวะหมดไฟในการทำงาน และภาวะซึมเศร้า และเมื่อเราคิดถึงการกลับมา [to offices] และใช้เวลาเผชิญหน้ากันมากขึ้น สิ่งหนึ่งที่เราให้ความสำคัญเสมอมาก็คือความเป็นผู้นำที่เปราะบาง ดังนั้น การพูดคุยกับผู้คนเกี่ยวกับการดิ้นรนที่ทุกคนมีและแสดงความกังวลเหล่านั้น จึงเป็นขั้นตอนแรก เพราะถ้าคุณคิดว่าคุณเป็นคนเดียวที่มีมัน หรือคุณคิดว่ามีคนไม่เข้าใจจริงๆ ว่าคุณอยู่ที่ไหน [psychologically] ฉันคิดว่ามันจะยิ่งแย่ลงไปอีก การอนุญาตให้ทุกคนมีความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญมาก บางครั้งผู้นำต้องเริ่มก้าวแรกและอ่อนแอในตัวเอง

Back to top button