วิธีสร้างความสัมพันธ์ที่โปร่งใสกับซัพพลายเออร์ของคุณ

เพื่อลดและลดความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องว่าจ้างซัพพลายเออร์ของตนในฐานะหุ้นส่วน นี่หมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่โปร่งใสซึ่งซัพพลายเออร์สามารถแบ่งปันข้อมูลเชิงลบโดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกลงโทษ พลวัตพื้นฐานของความจำเป็นในการเปลี่ยนไปใช้ “การผลัก” ข้อมูลสำคัญเชิงรุกโดยซัพพลายเออร์ไปยังผู้ผลิต และหลีกเลี่ยงการ “ดึง” ข้อมูลจากซัพพลายเออร์โดยผู้ผลิต บริษัทต้องคาดหวังให้ซัพพลายเออร์ทุกรายมีสกินในเกมและกำหนดให้พวกเขาระบุและแจ้งให้พวกเขาทราบถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น บริษัททุกประเภทได้รับผลกระทบจากการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานที่เกี่ยวข้องกับการแพร่ระบาด แต่ความท้าทายในการดำเนินงานหลายอย่างที่พวกเขาเผชิญในช่วง 18 เดือนที่ผ่านมาได้รับการขยายจากการระบาดใหญ่ ไม่ได้เกิดจากสิ่งนี้ ปัญหาเหล่านี้สะท้อนให้เห็นข้อบกพร่องที่มีมาช้านานและพื้นฐานในความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับซัพพลายเออร์ผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบ แม้ในกรณีที่ไม่มีเหตุการณ์หงส์ดำ ผู้ผลิตจะยังคงมีความเสี่ยงจนกว่าพวกเขาจะสร้างวิธีการใหม่ในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่รับรองความโปร่งใสอย่างเต็มที่เกี่ยวกับแหล่งที่มา ความพร้อมใช้งาน และวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่มีความสำคัญต่อภารกิจ บริษัทส่วนใหญ่เข้าใจว่าความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทานสามารถส่งผลต่อความสามารถในการผลิตและส่งมอบผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม มีน้อยมากที่ใช้กระบวนการที่มีระเบียบวินัยซึ่งกำหนดให้ซัพพลายเออร์ต้องให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์และข้อมูลห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญแก่พวกเขา แต่พวกเขาจะรออย่างอดทนเพื่อให้ข้อมูลสำคัญหรือพยายามรวบรวมและจัดการข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นด้วยตนเอง ขาดความลึกหรือรายละเอียดที่ซัพพลายเออร์เท่านั้นที่สามารถให้ได้ เป็นผลให้บริษัทต่างๆ มักตอบสนองต่อเหตุการณ์เชิงลบมากกว่าที่จะวางแผนสำหรับพวกเขา พวกเขาให้ความสำคัญกับต้นทุนของผลิตภัณฑ์หรือส่วนประกอบที่จำเป็นมากเกินไป และให้ความสำคัญกับความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานโดยธรรมชาติน้อยเกินไป ประสบการณ์ของบริษัทของฉันชี้ให้เห็นว่าบริษัทต่างๆ ไม่ค่อยแบ่งปันความกังวลเกี่ยวกับความเสี่ยงกับซัพพลายเออร์ของตน อาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าซัพพลายเออร์ควรมองหาความเสี่ยงจากที่ใด และมักกังวลเกี่ยวกับบทลงโทษสำหรับ — แทนที่จะเป็นสาเหตุหลักของ — การส่งมอบที่ล่าช้ากว่ากำหนด การขอใบเสนอราคาจากซัพพลายเออร์มุ่งเน้นไปที่ราคาและระยะเวลารอคอยสินค้า และไม่ต้องการข้อมูลเกี่ยวกับการค้าระดับภูมิภาคและประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อกำหนด ความล้าสมัยของผลิตภัณฑ์ ความยั่งยืน หรือข้อกังวลที่เกี่ยวข้อง เช่น ความมุ่งมั่นของผู้ผลิตต่อแนวปฏิบัติด้านซัพพลายเชนที่มีจริยธรรม ในสภาพแวดล้อมการผลิตในปัจจุบัน ซึ่งไม่มีมาตรฐานที่ชัดเจนสำหรับความเสี่ยงด้านห่วงโซ่อุปทานและความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ ความสัมพันธ์จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาเพื่อกำหนดและจัดตำแหน่งผลประโยชน์ของผู้ซื้อและซัพพลายเออร์อย่างเป็นทางการ ต้องลงทุนเวลาและทรัพยากรเพื่อสร้างการสนับสนุนระดับสูงแบบไม่มีการทำธุรกรรมจากซัพพลายเออร์ ความสัมพันธ์เหล่านั้นต้องขึ้นอยู่กับความไว้วางใจด้วย เพื่อให้ซัพพลายเออร์สามารถแบ่งปันข้อมูลเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นกับลูกค้าได้อย่างสบายใจ สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายที่จะเกิดขึ้นในการจัดการความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน พลวัตพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับซัพพลายเออร์จำเป็นต้องเปลี่ยนไปใช้ “การผลัก” ข้อมูลสำคัญในเชิงรุกโดยซัพพลายเออร์ไปยังผู้ผลิต และหลีกเลี่ยงการ “ดึง” ข้อมูลเชิงโต้ตอบจากซัพพลายเออร์โดย ผู้ผลิต บริษัทต้องคาดหวังให้ซัพพลายเออร์ทุกรายมีสกินในเกมและกำหนดให้พวกเขาระบุและแจ้งให้พวกเขาทราบถึงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น การพยายามจัดลำดับแนวปฏิบัติในอุตสาหกรรมที่ยังไม่ได้เขียนและเป็นที่ยอมรับใหม่ หรือสร้างโปรโตคอลใหม่นั้นเป็นสิ่งที่ท้าทายอยู่เสมอ ตั้งแต่เริ่มแรก บริษัทของคุณต้องเชื่อว่าผลประโยชน์ขั้นสุดท้ายของการเป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์โดยพิจารณาจากความโปร่งใสทั้งหมดจะมีมากกว่าความยากลำบากที่เกี่ยวข้องในการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลง คุณต้องพร้อมที่จะทำทุกอย่างเพื่อให้ประสบความสำเร็จและสื่อสารถึงจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน ต่อไปนี้คือบทเรียนบางส่วนที่เราได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีสร้างไดนามิกดังกล่าว กำหนดโทนที่สร้างสรรค์ ซัพพลายเออร์ของคุณต้องเข้าใจว่าการจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งสำคัญ บริษัทของคุณต้องพึ่งพาข้อมูลสำคัญเหล่านี้ และคุณมุ่งมั่นที่จะสร้างระบบที่เป็นทางการตามความโปร่งใสและความรับผิดชอบ เป้าหมายร่วมกันคือการสร้างเส้นทางที่ชัดเจนสำหรับซัพพลายเออร์ในการสื่อสารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานที่บริษัทของคุณสามารถจัดการได้ล่วงหน้าก่อนเกิดปัญหา ไม่เกี่ยวกับการกล่าวโทษหลังจากเหตุการณ์เชิงลบเกิดขึ้น เพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการความเสี่ยงยังคงเป็นหัวใจหลักและเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข บริษัทบางแห่งที่เราทำงานด้วยจะจัดให้มีการโทรตามกำหนดเวลาอย่างสม่ำเสมอกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา และบันทึกการโทรจะถูกแบ่งปันอย่างกว้างๆ กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่สำคัญ การเรียกร้องเหล่านี้ยังจูงใจซัพพลายเออร์ให้ตัดสินใจโดยพิจารณาจากความเสี่ยงที่ระบุ และช่วยหลีกเลี่ยงสถานการณ์สินค้าหมดสต็อกและปัญหาอื่นๆ ที่ไม่คาดคิด เริ่มต้นที่ขั้นตอนการออกแบบ ปรึกษากับซัพพลายเออร์ของคุณในขั้นตอนการออกแบบผลิตภัณฑ์และข้อกำหนด เพื่อให้สามารถกำหนดความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานได้ตั้งแต่เริ่มแรก ซัพพลายเออร์ควรตอบกลับรายการตรวจสอบโดยละเอียดของปัจจัยเสี่ยงและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องพร้อมใบเสนอราคาที่พวกเขาส่ง (ดูเอกสาร “รายการตรวจสอบของปัจจัยเสี่ยงด้านซัพพลายเชน”) สิ่งนี้ทำให้บริษัทของคุณมีทางเลือกในการสมมติ แบ่งปัน ปฏิเสธ หรือแก้ไขความเสี่ยงเหล่านั้น ปัจจัยเสี่ยงอาจรวมถึงประเทศต้นทางของส่วนประกอบแต่ละส่วนของชิ้นส่วนหรือระบบที่เป็นปัญหา วันที่สิ้นสุดอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์ และระยะเวลาที่ซัพพลายเออร์ของคุณร่วมมือกับผู้ผลิตส่วนประกอบเฉพาะในชิ้นส่วนหรือระบบ การระบุข้อกำหนดความเสี่ยงในคำขอใบเสนอราคา (RFQ) หรือข้อตกลงการบริการหลักยังช่วยให้ทีมจัดซื้อของคุณสามารถพิจารณาปัจจัยเสี่ยงเมื่อประเมินข้อเสนอ หากวิศวกรผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจขั้นต้นคนอื่นๆ ได้รับทราบปัญหาความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานล่วงหน้า พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อกำหนดที่มีความเสี่ยงสูงเมื่อออกแบบข้อเสนอ คาดการณ์การตอบกลับของซัพพลายเออร์ การให้รายละเอียดเกี่ยวกับความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานนั้นต้องใช้ความพยายาม เช่นเดียวกับการทำความเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง นอกเหนือไปจากข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ เวลารอคอยสินค้า และการกำหนดราคา ซัพพลายเออร์บางรายอาจผลักดันกลับไม่เพียงเพราะภาระการบริหารเพิ่มเติม แต่ยังรวมถึงความกังวลเกี่ยวกับความรับผิดชอบทางกฎหมายที่อาจเกิดขึ้นจากการไม่แจ้งให้ลูกค้าทราบถึงความเสี่ยง อุปสรรคเหล่านั้นสามารถบรรเทาลงได้ในระหว่างการเจรจาโดยแสดงให้เห็นถึงความเต็มใจที่จะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นกับซัพพลายเออร์เพื่อแลกกับความร่วมมือในการบริหารความเสี่ยงที่แท้จริง ใช้เลเวอเรจถ้าจำเป็น ซัพพลายเออร์ส่วนใหญ่จะเข้าใจความหมายของการปฏิเสธที่จะร่วมมือกับคำขอความโปร่งใสของลูกค้า กลยุทธที่เข้มแข็งอาจต่อต้าน แต่ถ้าจำเป็น คุณควรเตรียมพร้อมที่จะให้รางวัลธุรกิจตามความร่วมมือของซัพพลายเออร์ในการให้ข้อมูลที่จำเป็น นอกจากนี้ เมื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ ความสามารถในการส่งข้อมูลความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานที่ถูกต้องอย่างสม่ำเสมอควรได้รับการถ่วงน้ำหนักให้มากเท่ากับการส่งมอบตรงเวลาและการควบคุมต้นทุน ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้ข้อมูล ข้อมูลจากซัพพลายเออร์ รวมถึงปัจจัยเสี่ยงสำหรับส่วนประกอบเฉพาะ การแจ้งเตือนเมื่อหมดอายุการใช้งาน และรายละเอียดเกี่ยวกับการหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานที่อาจเกิดขึ้น จำเป็นต้องเข้าถึงผลิตภัณฑ์ของบริษัทและทีมวิศวกรในเวลาที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ของคุณอาจกำจัดส่วนประกอบบางอย่างเพียงเพราะว่าส่วนประกอบเหล่านั้นมีราคาแพงกว่าโดยไม่ต้องรู้หรือคำนึงถึงความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานที่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ บริษัทอุปกรณ์ทางการแพทย์ขนาดใหญ่ที่มีกระบวนการจัดการความเสี่ยงที่โปร่งใส พบว่าอะแดปเตอร์จ่ายไฟราคาประหยัดที่ใช้ในอุปกรณ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุดตัวหนึ่งผลิตโดยบริษัทเดียวในจีน และไม่สามารถแทนที่ด้วยอะแดปเตอร์อื่นๆ ที่มีจำหน่าย แทนที่จะยอมรับความเสี่ยงด้านประสิทธิภาพและชื่อเสียงของแบรนด์ดังกล่าว บริษัทได้ออกแบบอุปกรณ์ใหม่เพื่อรองรับอะแดปเตอร์แปลงไฟในวงกว้างขึ้น นอกจากนี้ ซัพพลายเออร์ของคุณต้องได้รับสิทธิ์เข้าถึงบุคลากรภายในที่สามารถให้คำแนะนำข้อมูลจำเพาะโดยละเอียด และสามารถอนุมัติคำแนะนำของซัพพลายเออร์ที่จัดการกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ สร้างระบบสำหรับการประเมินและลดความเสี่ยง เนื่องจากมีความเสี่ยงสูง ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน การปฏิบัติการ และชื่อเสียง บริษัทของคุณไม่สามารถพึ่งพาความโปร่งใสของซัพพลายเออร์เพียงผู้เดียวเพื่อลดความเสี่ยง แม้จะมีข้อตกลงที่มีโครงสร้างดีจากซัพพลายเออร์ที่ให้ความร่วมมือ โอกาสสำหรับช่องว่างข้อมูลและเหตุการณ์ในห่วงโซ่อุปทานที่ไม่คาดคิดจะยังคงมีอยู่ ตัวอย่างเช่น พนักงานในบริษัทของคุณอาจไม่ได้สื่อสารลักษณะสำคัญของส่วนประกอบอย่างถูกต้องกับซัพพลายเออร์ และการหยุดชะงักที่ไม่คาดคิด เช่น เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเมื่อเรือสินค้าขนาดยักษ์ติดอยู่ในคลองสุเอซเมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ไม่สามารถคาดการณ์ได้ ด้วยเหตุผลดังกล่าว บริษัทต่างๆ ควรสร้างกระบวนการภายในที่เข้มงวดและขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อประเมินความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและโปรโตคอลการลดความเสี่ยงที่ได้รับการรับรองและติดตามอย่างใกล้ชิดโดยผู้บริหารระดับสูง คุณเป็นบริษัทประเภทไหน? การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทานที่สำคัญที่เกิดขึ้นในช่วง 18 เดือนที่ผ่านมามีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อผู้ผลิตด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี บางบริษัทจะมองว่าเป็นการปลุกให้ตื่นขึ้นเพื่อตรวจสอบใหม่และเสริมสร้างแนวทางการบริหารความเสี่ยงในปัจจุบัน คนอื่นๆ จะสรุปว่าโอกาสที่เหตุการณ์ที่คล้ายคลึงกันจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้นั้นอยู่ห่างไกลมากจนพวกเขาไม่สามารถดำเนินการใดๆ เพิ่มเติมเพื่อจัดการความเสี่ยงได้ อย่างหลังคือความผิดพลาดครั้งใหญ่ การทอยลูกเต๋าไม่ใช่กลยุทธ์การบริหารความเสี่ยง เมื่อห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกเติบโตอย่างสัมพันธ์กันและซับซ้อนมากขึ้น ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศก็ขยายกว้างขึ้น และความตึงเครียดทางการเมืองและข้อจำกัดทางการค้าก็เพิ่มขึ้น แนวโน้มที่จะเกิดการหยุดชะงักก็จะเพิ่มขึ้นตามไปด้วย บริษัทต้องวางแผนตามนั้น แผนเหล่านั้นควรรวมถึงการปรับปรุงวิธีที่คุณเลือกและทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อให้เกิดความโปร่งใสมากขึ้น การแบ่งปันความเสี่ยง และความยั่งยืนของห่วงโซ่อุปทาน

• Trang chủ
• Business
• Foods
• Life Style
• Tech
• กลยุทธ์การตลาดดิจิทัล (Digital marketing)